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【股改方案点评】移动制造企业一定要保证施工

发布时间:2020-07-13 18:56

  在方案班的模拟股东大会方案分享环节,共有五位来自不同行业的企业家,就自己企业的股权激励方案给大家做了分享。本次介绍的,是一家移动制造企业,主营业务为建筑装饰。本次模拟股东大会上公司的黄总对自己企业的股改方案做了陈述,并接受现场企业家及专家团队的评审和点评……

  先简单介绍一下公司,公司为移动制造型企业,主营业务为建筑装饰。目前处于成长期。

  公司目前存在的一些问题:第一,只能激励到项目部的人,对现在现场管理的核心骨干就没有激励。第二,采购员及团队都没有激励。容易造成材料浪费,增加成本,积极性普遍不高,不主动对项目进行节约开支。

  股改思路:以项目部作为利润中心,以项目经理为重点激励对象,根据各个项目的特点和性质制定合理的利润基数,一定三年不变。超额部分的60%用于身股份红,40%上交公司。另外,还要为管理人员设立一个投资基金计划,用来让他们关注每一个项目,也可以用于减亏分红。

  郭总:移动制造行业的典型问题就是以包代管。公司把这个项目包给别人之后就不管了。这样就无法保证工程的质量,不能把项目按照股份制做下去。所以这个问题必须要解决。而他们公司的劳动基金分红的主要目的,是为了解决让管理部门的人去关注每一个项目的问题。但你的劳动分红基金里有一个问题,就是你只按基金分红,而没给员工劳动溢价。入10%就分10%,这有点不合理。按说,入10%应该分15%,或20%是合理的。

  一个工程项目的管理分为这样几个方面,第一是预算款,公司的预算人员对项目的预算必须严格控制。第二是工程的质量管理,工程的质量必须保证,总部对下面的部门要有制约。第三是材料的采购和材料的质量管理,这些方面的管理只能应该是总部的。但是在目前,总部的人拿工资、奖金,跟项目是没关系的,他为什么要关心项目的质量呢?为什么要关心项目的预算执行呢?这是一个非常大的问题。

  中国建筑企业的分包制度早就有了,但是分包制会把一个大企业的施工质量和水平,变成一个农民工工头的施工水平。所以,黄总做劳动基金分红的目的就在于,比如,今年有5个项目,每一个项目,都是有垫付资金的,例如每个项目都垫付了1000万,公司所有的人在每个项目投入100万,这样每个人就占了整个项目的银股的10%,因为你占了银股的10%,我再给你溢价身股的10%,大家就会关心每一个项目。

  我们慧聪书院做过一些这样的股改项目。原来每个项目有开工会,还有竣工会、结算会。但是无论谁去开会都不怎么积极。可是当我们实行劳动分红基金以后,项目总经理最怕的就是这种会。管财务的,管预算的,管施工的等等人员都会不断地对项目经理提出质疑。等于把我们项目的开工会和总结会变成了一次股东大会,这一点机制的改变非常重要。但是,在这里面的一个重要机制设置是,只跟预算费挂钩,不能跟超额挂钩。比如,这个项目的预算是400万的利润,你最多拿到劳动分红的10%和资本分红的10%,400万利润最多让他分80万。不能再让其跟超额利润挂钩,因为跟超额利润挂钩的话,所有的管理部门的人超额部分也会有分红,那他就会就睁一只眼闭一只眼,允许使用不好的材料,允许偷工减料,这样就没有制约的效力了。

  但是,移动制造企业的特点就是管理水平比较差,这并不代表老版的水平差,而是因为管理人员管的全是农民工,所以管理起来就相对比较困难。但中国未来的移动制造业,比如,工程、铁路、矿山、油田等项目一定不会少,移动制造的市场一定是极其巨大的。单就我们城市建设这方面来说,我们现在还有6到8亿人居住在农村,当他们走进城市的时候,他们就需要优质、廉价的住房,需要公园,需要下水道,需要许许多多的东西。所以,移动制造企业本身的股改就变得非常重要。

  我认为黄总的股改设计思路基本上是完善的,但有几点你自己要搞明白,也要跟大家要说明白。第一,你股改延续的时间是3年。那么,比如你的第3年的6月份,来了一个新项目,你也得给这个项目进行股权激励,但是,这个项目的分红跨越股改期限了,这时该怎么办?而我认为你的项目基本不应该是三年的方案,而应该是一个不断滚动的方案,没有三年的期限,只要不断地进行完善就可以了。不断地接项目就不断地进行激励。第二,你的劳动分红是有时间性的,员工把项目做到一半的时候你给不给员工分红?比如盖房子,一栋大楼需要5年的时间才能完成,可是你如果5年才分一次红的话,没准员工早就都跑了。所以就需要按时间、分阶段进行分红。比如,就按照每个部分的预算执行,只要执行好了就进行分红,但我不给你全部都分,比如我给你分50%,多退少补,这样就能提高员工的固定性。

  关于你股改的基本中心应该是每一个项目部。项目部里一定要有一个项目的总经理,还要在预算和工程上有两个助手,在移动制造企业的股改中,我们管这样的组合叫做“铁三角”。他们三个稳定了,股改的问题就不会不大,也可以再适当的增加1到2个副助理。另外,移动项目的机构一旦建立,这三个人一旦做完一个项目,就尽量让他们稳定,不要拆散,总是打乱人员配置的话,在工作上会出现问题。

  就你的公司架构来说,公司在北京有总部,在湖北老家有分公司,如此一来,你的公司在事实上会形成总部和湖北老家的两层管理架构。但是,移动制造企业一定要实行就近管理。比如,在湖北的项目,北京的总部是无法管理的,那你在管理湖北公司的时候,就需要再有一个管理架构。比如,我们做的一家做玻璃幕墙的公司。他的总部在上海,所以,上海的总部和上海本身的公司都有股改。另外,在重庆还有一个公司,那么,重庆的公司也一定要实现股改。

  我看到你在湖北有3个分公司,这3个分公司可能性质不同,如果不同就要分开股改。但是,对于湖北公司,你应该考虑给他们的一个银股期权,也就是公司的管理层要拿到的激励,这和项目股份制拿到的激励是不一样的。项目股份制是短期的,2、3年就没了,之后就重新开始。但是对于一个公司来讲,管理层要有一个长期的激励机制,比如5到10年的机制。这样,他们才会安心的在公司长期工作。

  最后,您现在有要跟资本市场对接的想法。但可能现在还不是一个很好的时机。因为,第一,跟资本市场对接的公司,必须要达到一定规模。如果你的利润不达到一定规模,是上不了市的。第二,如果你要跟资本市场对接的时候,你的所有项目的现场管理一定要实行分包制,不能把施工的农民工们也都放到上市公司里来。如果全放进来的话,就会出很大的问题。

  你刚才提到用2000万就能撬动1个亿?如果是这样,这些项目就要承担两个职责。第一,项目本身挣钱要发挥稳定水平。第二,它挣的钱要把你用在民用装修损失的钱要补回来。可是,你还要考虑为什么你的民用装修不挣钱,如果你给老百姓做民用装修的这部分业务,既能挣钱,又能拢回资金的时候,你的公司就会变得更为强大。但是,我认为你这部分的设计显然是不够的,你把民用装修这部分直接就定义为了亏损。而我觉得这部分反而拥有很大的潜能可以发挥。

  我觉得就你们公司目前的状况来讲,千万不要着急去找中介机构进行上市。还远没有到那个时候呢!我们慧聪就是自己把前面的工作都做完,才找来了中介机构,这样做的结果就是只用了几个月的时间我们就上市了。我觉得你们公司目前至少在公装和民用装修这两个业务的整合上还需要下大功夫。同时,公司的空间布局还应该再考虑一下,除了北京和湖北老家以外,不要在全国其他地方再去大规模地建立分支机构。还有,如果要建立分支机构就要达到一定的数量,这样才会有品牌效应,才会形成集中采购的效应。

  这是关于这家移动制造企业的股改方案点评,移动制造是一个极大的市场,但这个市场现在极不规范,有挣很多钱的,也有不挣钱的。但最终中国的移动制造市场一定会形成一个相对规范的市场环境,而这时,你的公司的利润率就决定了你能否继续生存下去。我们以前的一个建设公司的利润率是8%,在股改之后,利润率达到了15%,这时,他就把市场部取消了,为什么呢?因为他再不需要去拉关系、找项目,他只需要稳定住自己的利润率,项目自然会源源不断的来找他。

  这一点我觉得黄总你一定要明确地认识到,将来你的公司能很好地生存下去的一个重要原因就是因为你比别人的利润率天生就高出一大截。这时候你一定要认识到,你的利润不能自己全部拿走,一定有一部分利润是给你的员工的。如果你给员工分完利润之后还能有10%的利润,那你的竞争力就会变得非常强。我希望黄总的公司能够做大,等你做强、做大的那一天我们慧聪书院如果再需要装修的话,就请您的施工队来,请您的设计师来,谢谢!

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